Los NetGeners, son la nueva generación que han estado online desde el nacimiento y asumen como una cosa natural la velocidad y agilidad que ello conlleva. A medida que se unen al mercado laboral, traen consigo Nuevas Formas de Trabajar. En muchos casos, directivos perciben diferencias fundamentales en el comportamiento, los valores y las normas de estos recién llegados, respecto aquellos acostumbrados a los ambientes de trabajo tradicionales. Esto implica un cambio para los ejecutivos que pretenden liderar estas “nuevas” organizaciones.

Muchas organizaciones no tienen ninguna restricción en el uso de Internet por parte de los empleados durante las horas de trabajo, permitiéndoles navegar en Internet en busca de nuevas ideas o clientes, así como la vincularse con otras personas en las redes sociales. Sin embargo, otras organizaciones están absolutamente convencidas de que no existe un vínculo directo entre dichos medios y el trabajo que están haciendo sus empleados y por lo tanto limitan el acceso a las redes sociales en un intento de obligar a sus empleados a “sólo pensar en el trabajo” en las horas de trabajo.

Mientras que las empresas pioneras que están experimentando e incluso fomentando las posibilidades de las redes sociales van apareciendo, todavía es temprano para decir que las empresas que toman una táctica más reactiva están equivocadas. Se sugiere que intentar cambiar el comportamiento de los empleados y establecer normas a través de barreras técnicas o políticas es limitante. El comportamiento del empleado, la tecnología y las normas sociales están relacionados y de hecho coevolucionan. Una organización que intenta cambiar uno de estos aspectos sin ser consciente de este proceso de coevolución es probable que fracase.

El sentimiento general de muchos altos directivos es pensar que sus empleados utilizan Facebook o Twitter en el trabajo para comunicarse con sus amigos sobre temas privados. Las observaciones indican que los empleados más jóvenes ponen un alto valor en sus conexiones y encontrarán maneras de comunicarse de todos modos, si no es en una compañía, entonces lo harán en otra. Los ejecutivos creen que el nivel de gestión estratégica tiene que lidiar con las Nuevas Formas de Trabajo en lugar de dejar que el tema sea tratado por el nivel operacional.

Al igual que con otras transformaciones y grandes cambios organizacionales, la adopción de las Nuevas Formas de Trabajo en una organización en particular responderá al liderazgo corporativo y a la cultura organizacional resultante. Si los altos directivos utilizan una variedad de herramientas de comunicación y redes sociales, es probable que el resto de la organización adopte este mismo comportamiento. Si el CEO y otros ejecutivos de alta dirección no saben cómo usar Skype o comunicarse a través de Facebook, es improbable que la cultura apoye a los empleados que quieren usar estas herramientas.

La mayoría de los ejecutivos confirman que las Nuevas Formas de Trabajo deberían formar parte de la estrategia global de las organizaciones. Prácticamente todos los ejecutivos están seguros de que deben desarrollar Nuevas Formas de Trabajo debido al entorno altamente cambiante. La forma que adopta sigue emergiendo a medida que las empresas experimentan con diferentes estructuras y estilos organizativos; los ejecutivos reconocen que sus organizaciones no se limitan a adaptarse a las estructuras dominantes de la industria, sino que pueden moldear las futuras estructuras a través de su propia acción.

Los desafíos inmediatos son dos y van más allá de simplemente introducir la tecnología en el lugar de trabajo. El primer desafío es la integración en el mercado laboral de los NetGeners y los comportamientos que los acompañan (independientemente de la edad). La segunda es la conceptualización de los procesos de trabajo del conocimiento de manera que se aprovechen de las redes sociales. Estos dos desafíos están relacionados y se abordan simultáneamente.

Las nuevas tecnologías en la organización traen consigo diferentes comportamientos, normas sociales y valores. El resultado es que los ejecutivos deben reconocer que ello conlleva repensar la estructura organizacional actual y las rutinas establecidas si la empresa pretende satisfacer las expectativas de la nueva generación, cuyos conocimientos de nuevas tecnologías, preferencias y estilos de aprendizaje difieren mucho de sus predecesores.

Sin embargo, satisfacer las expectativas de los NetGeners no es simplemente atraer y retener a trabajadores del conocimiento. Muchos miembros de esta generación han ilustrado, a través de sus juegos y su espíritu emprendedor, cómo se puede llevar a cabo eficientemente el trabajo intensivo en conocimiento de forma distribuida. Las características de su estrategia incluyen, además de otros factores, jerarquías planas, altos niveles de autoorganización e incluso decisiones basadas en el consenso facilitadas por la comunicación frecuente e intensa a través de una gran variedad de canales.

Un nuevo mundo del trabajo ya está surgiendo. Los fundamentos de la competencia para empresas intensivas en conocimiento siguen siendo el aprendizaje continuo y una capacidad para aplicar rápidamente nuevos conocimientos. Algunos ejecutivos han comenzado a abordar estos temas e introducir nuevas prácticas (comunicación unificada, equipos virtuales y proyectos) suficientes para satisfacer las necesidades de los recién llegados a través de nuevas prácticas de trabajo e incluso reconocer que el perfil del trabajador es totalmente nuevo.

Para muchos ejecutivos, esto representará el desafío final: un cambio en la cultura organizacional cuando la fuerza de trabajo se componga parcialmente de veteranos baby boomers cómodos con rutinas y sistemas establecidos y parcialmente de recién llegados que se sientan cómodos con la más amplia variedad de canales de comunicación. Las redes sociales pueden facilitar y dar forma a la aparición de esta cultura, pero los ejecutivos deben liderar este cambio eligiendo las plataformas y ser ejemplos visibles de las prácticas de comunicación deseadas.

En definitiva, las Nuevas Formas de Trabajo requieren un replanteamiento de la estrategia organizacional. La agilidad estratégica requiere tratar con la competitividad en atraer y retener una fuerza de trabajo creativa que comprometa el talento a lo largo del ciclo de vida profesional: antes de la graduación de la universidad e incluso después de que un empleado se vaya. Las implicaciones más amplias son que los líderes tendrán que reconsiderar cómo organizar y gestionar el trabajo del conocimiento. En lugar de considerar el dinamismo como un factor de mercado, las organizaciones también deben considerar el dinamismo desde el lado de los recursos (especialmente la creatividad representada por los trabajadores del conocimiento). En el ecosistema de conocimiento más amplio, los líderes deben considerar no sólo las asociaciones estratégicas entre empresas, sino que deben desarrollar una capacidad para sostener redes en las que los individuos en lugar de las empresas “poseen” dichas relaciones.

Las Nuevas Formas de Trabajo se aplicarán tarde o temprano a los líderes de una amplia gama de sectores industriales y de servicios con un uso intensivo del conocimiento. Se espera que las empresas pioneras disfruten de las ventajas concedidas por ser los primeros en aplicarlas; otras puede que tengan que seguirlas después.

El fenómeno de las Nuevas Formas de Trabajo es internacional. Las posibilidades tecnológicas de las redes sociales no están limitadas geográficamente sino únicamente por el acceso a Internet, mientras las tasas de adopción siguen creciendo. Las redes sociales son una tecnología disruptiva, y las empresas que no incluyen estas tecnologías en su búsqueda de la agilidad estratégica sin duda les costará mucho ponerse al día.