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Las Nuevas Formas de Trabajar ya están aquí

Los NetGeners, son la nueva generación que han estado online desde el nacimiento y asumen como una cosa natural la velocidad y agilidad que ello conlleva. A medida que se unen al mercado laboral, traen consigo Nuevas Formas de Trabajar. En muchos casos, directivos perciben diferencias fundamentales en el comportamiento, los valores y las normas de estos recién llegados, respecto aquellos acostumbrados a los ambientes de trabajo tradicionales. Esto implica un cambio para los ejecutivos que pretenden liderar estas “nuevas” organizaciones.

Muchas organizaciones no tienen ninguna restricción en el uso de Internet por parte de los empleados durante las horas de trabajo, permitiéndoles navegar en Internet en busca de nuevas ideas o clientes, así como la vincularse con otras personas en las redes sociales. Sin embargo, otras organizaciones están absolutamente convencidas de que no existe un vínculo directo entre dichos medios y el trabajo que están haciendo sus empleados y por lo tanto limitan el acceso a las redes sociales en un intento de obligar a sus empleados a “sólo pensar en el trabajo” en las horas de trabajo.

Mientras que las empresas pioneras que están experimentando e incluso fomentando las posibilidades de las redes sociales van apareciendo, todavía es temprano para decir que las empresas que toman una táctica más reactiva están equivocadas. Se sugiere que intentar cambiar el comportamiento de los empleados y establecer normas a través de barreras técnicas o políticas es limitante. El comportamiento del empleado, la tecnología y las normas sociales están relacionados y de hecho coevolucionan. Una organización que intenta cambiar uno de estos aspectos sin ser consciente de este proceso de coevolución es probable que fracase.

El sentimiento general de muchos altos directivos es pensar que sus empleados utilizan Facebook o Twitter en el trabajo para comunicarse con sus amigos sobre temas privados. Las observaciones indican que los empleados más jóvenes ponen un alto valor en sus conexiones y encontrarán maneras de comunicarse de todos modos, si no es en una compañía, entonces lo harán en otra. Los ejecutivos creen que el nivel de gestión estratégica tiene que lidiar con las Nuevas Formas de Trabajo en lugar de dejar que el tema sea tratado por el nivel operacional.

Al igual que con otras transformaciones y grandes cambios organizacionales, la adopción de las Nuevas Formas de Trabajo en una organización en particular responderá al liderazgo corporativo y a la cultura organizacional resultante. Si los altos directivos utilizan una variedad de herramientas de comunicación y redes sociales, es probable que el resto de la organización adopte este mismo comportamiento. Si el CEO y otros ejecutivos de alta dirección no saben cómo usar Skype o comunicarse a través de Facebook, es improbable que la cultura apoye a los empleados que quieren usar estas herramientas.

La mayoría de los ejecutivos confirman que las Nuevas Formas de Trabajo deberían formar parte de la estrategia global de las organizaciones. Prácticamente todos los ejecutivos están seguros de que deben desarrollar Nuevas Formas de Trabajo debido al entorno altamente cambiante. La forma que adopta sigue emergiendo a medida que las empresas experimentan con diferentes estructuras y estilos organizativos; los ejecutivos reconocen que sus organizaciones no se limitan a adaptarse a las estructuras dominantes de la industria, sino que pueden moldear las futuras estructuras a través de su propia acción.

Los desafíos inmediatos son dos y van más allá de simplemente introducir la tecnología en el lugar de trabajo. El primer desafío es la integración en el mercado laboral de los NetGeners y los comportamientos que los acompañan (independientemente de la edad). La segunda es la conceptualización de los procesos de trabajo del conocimiento de manera que se aprovechen de las redes sociales. Estos dos desafíos están relacionados y se abordan simultáneamente.

Las nuevas tecnologías en la organización traen consigo diferentes comportamientos, normas sociales y valores. El resultado es que los ejecutivos deben reconocer que ello conlleva repensar la estructura organizacional actual y las rutinas establecidas si la empresa pretende satisfacer las expectativas de la nueva generación, cuyos conocimientos de nuevas tecnologías, preferencias y estilos de aprendizaje difieren mucho de sus predecesores.

Sin embargo, satisfacer las expectativas de los NetGeners no es simplemente atraer y retener a trabajadores del conocimiento. Muchos miembros de esta generación han ilustrado, a través de sus juegos y su espíritu emprendedor, cómo se puede llevar a cabo eficientemente el trabajo intensivo en conocimiento de forma distribuida. Las características de su estrategia incluyen, además de otros factores, jerarquías planas, altos niveles de autoorganización e incluso decisiones basadas en el consenso facilitadas por la comunicación frecuente e intensa a través de una gran variedad de canales.

Un nuevo mundo del trabajo ya está surgiendo. Los fundamentos de la competencia para empresas intensivas en conocimiento siguen siendo el aprendizaje continuo y una capacidad para aplicar rápidamente nuevos conocimientos. Algunos ejecutivos han comenzado a abordar estos temas e introducir nuevas prácticas (comunicación unificada, equipos virtuales y proyectos) suficientes para satisfacer las necesidades de los recién llegados a través de nuevas prácticas de trabajo e incluso reconocer que el perfil del trabajador es totalmente nuevo.

Para muchos ejecutivos, esto representará el desafío final: un cambio en la cultura organizacional cuando la fuerza de trabajo se componga parcialmente de veteranos baby boomers cómodos con rutinas y sistemas establecidos y parcialmente de recién llegados que se sientan cómodos con la más amplia variedad de canales de comunicación. Las redes sociales pueden facilitar y dar forma a la aparición de esta cultura, pero los ejecutivos deben liderar este cambio eligiendo las plataformas y ser ejemplos visibles de las prácticas de comunicación deseadas.

En definitiva, las Nuevas Formas de Trabajo requieren un replanteamiento de la estrategia organizacional. La agilidad estratégica requiere tratar con la competitividad en atraer y retener una fuerza de trabajo creativa que comprometa el talento a lo largo del ciclo de vida profesional: antes de la graduación de la universidad e incluso después de que un empleado se vaya. Las implicaciones más amplias son que los líderes tendrán que reconsiderar cómo organizar y gestionar el trabajo del conocimiento. En lugar de considerar el dinamismo como un factor de mercado, las organizaciones también deben considerar el dinamismo desde el lado de los recursos (especialmente la creatividad representada por los trabajadores del conocimiento). En el ecosistema de conocimiento más amplio, los líderes deben considerar no sólo las asociaciones estratégicas entre empresas, sino que deben desarrollar una capacidad para sostener redes en las que los individuos en lugar de las empresas “poseen” dichas relaciones.

Las Nuevas Formas de Trabajo se aplicarán tarde o temprano a los líderes de una amplia gama de sectores industriales y de servicios con un uso intensivo del conocimiento. Se espera que las empresas pioneras disfruten de las ventajas concedidas por ser los primeros en aplicarlas; otras puede que tengan que seguirlas después.

El fenómeno de las Nuevas Formas de Trabajo es internacional. Las posibilidades tecnológicas de las redes sociales no están limitadas geográficamente sino únicamente por el acceso a Internet, mientras las tasas de adopción siguen creciendo. Las redes sociales son una tecnología disruptiva, y las empresas que no incluyen estas tecnologías en su búsqueda de la agilidad estratégica sin duda les costará mucho ponerse al día.

Los desafíos del Trabajo del Futuro

Los miembros de la generación de los ‘millenials’ (Generación Y – los nacidos alrededor de 1980 y después) están entrando a formar parte de la población activa. Se sienten cómodos utilizando las redes sociales y otras nuevas tecnologías de para comunicarse. Traen en el lugar de trabajo comportamientos, normas y valores que a menudo se contradicen con las expectativas y formas de trabajar en las organizaciones tradicionales. Las redes sociales permiten – e incluso exigen – nuevas formas de trabajar y generar conocimiento – pero las tensiones resultantes plantean desafíos para los ejecutivos.

Desafío 1: El ciclo de vida del talento

Los jóvenes trabajadores que entran en el lugar de trabajo traen consigo una nueva dimensión en la dinámica del trabajo: piden desarrollarse personalmente a través de tareas desafiantes, con una mayor flexibilidad laboral que la generación anterior de baby boomers habría preferido (y aceptado). Piden también participar en el desarrollo de objetivos que les interesan, y flexibilidad en conectarse y desarrollar sus propias redes. Todas estas preferencias plantean desafíos a las organizaciones.

A los ojos de los ejecutivos, los trabajadores que crean conocimiento en la empresa determinan su ventaja competitiva y representan las capacidades de esta para continuar aprendiendo. Los ejecutivos reconocen que el conocimiento y el aprendizaje no son simplemente una capacidad individual, sino que se manifiesta a través de los equipos de trabajo y la organización en su conjunto.

Nuevas Motivaciones y Valores

Los jóvenes que crecieron con teléfonos móviles y computadoras muestran y exhiben diferentes valores y creencias que sus predecesores. No se adaptan fácilmente a las formas de trabajar tradicionales en la industria, a las organizaciones jerárquicas y a los modos de toma de decisiones burocráticos que han sido aceptados por los baby boomers. Esta generación quiere marcar la diferencia, cumplir con un desafío, y estar siempre progresando en sus capacidades. Estos elementos, más que la estabilidad laboral y la rutina, motivan a esta nueva generación de trabajadores.

Frecuentemente asumen la responsabilidad personal de sacar lo mejor de cada trabajo. Ellos esperan desarrollarse profesionalmente con sus habilidades y no están satisfechos con permanecer en la misma posición por mucho tiempo. Por lo tanto, los “planes de carrera” para los trabajadores del conocimiento son mucho más dinámicos y menos predecibles de lo que eran anteriormente. La estabilidad laboral que era preferida por los baby boomers está siendo reemplazada lentamente por un poderoso deseo de desarrollo profesional.

Solución: Repensar la gestión de los profesionales altamente cualificados

Busque proyectos desafiantes. Para los nativos digitales, divertirse mientras trabajan y ser parte de aquellos que “cambian el mundo” juega un papel crucial en el trabajo que hacen. De ahí que muchas empresas hayan abierto e incluso incentivado el uso de redes sociales entre sus empleados. Si los empleados trabajan durante sus horas de “no trabajo”, es aceptable que puedan hacer networking privado durante su jornada de trabajo. Muchas empresas ya ofrecen oportunidades para un entorno de trabajo flexible (las personas pueden trabajar desde cualquier lugar que deseen) incluyendo oportunidades para trabajar desde casa (esto es especialmente crucial para las mujeres con niños), y también trabajos interesantes y desafiantes que traen consigo la autorrealización y la autosatisfacción. Estas firmas están seguras de que los proyectos desafiantes en los que los empleados pueden desarrollar sus propias ideas y ser creativos proporcionan más incentivos a los nativos digitales que un salario más alto.

Oportunidades de desarrollo en lugar de promoción. A la gente le gusta triunfar, y los milenarios no son la excepción. Ellos exigen más responsabilidad personal por lo que hacen, pero quieren ser recompensados ​​por sus contribuciones y desempeño. Por lo tanto, las compañías progresistas animan el aprendizaje y el desarrollo de los empleados, así como proporcionan trayectorias alternativas de la recompensa. Ellos organizan seminarios y conferencias donde los empleados pueden compartir sus historias de éxito y dar consejos a aquellos que todavía están buscando nuevas oportunidades.

Más responsabilidad personal. Varias empresas hace mucho tiempo comenzaron a construir las relaciones con sus trabajadores en la orientación a los resultados y la confianza, en lugar de dirigir y controlar el tiempo pasado en la oficina. Estas empresas confían en que los trabajadores son capaces y que hacen el trabajo necesario en el marco de tiempo requerido. Para lograr esto, aseguran un patrón de comunicación denso: discuten con los empleados lo que esperan y comunican las metas realistas a las que han acordado.

Solución del problema de la alta rotación del talento

Los ejecutivos están reconociendo los beneficios de la movilidad y el incremento de dinamismo de los recursos humanos. Como el empleo de larga duración es cada vez más escaso, los jóvenes empleados pierden el interés en permanecer en el mismo lugar de trabajo durante varios años. Se convierten en trabajadores nómadas no sólo en términos de flexibilidad en el espacio de trabajo y de trabajo desde cualquier lugar, sino que desean flexibilidad para decidir con quien trabajar.

Los millennials sienten que fácilmente podrían moverse de compañía a la compañía; Parece que hay poco estrés asociado con perder su trabajo.

Enfoque: Crear e invertir en redes de antiguos empleados. Lo que las empresas necesitan hacer es aceptar que cuando los empleados deciden marcharse, se debe reconocer su valioso servicio, pero al mismo hacerlos participar en redes de antiguos empleados para que permanezcan vinculados. Tienen que hacer un seguimiento de lo que hacen sus antiguos empleados y dónde trabajan: invitarlos a las cenas navideñas anuales y mantenerlos en su red de activos de conocimiento. Esto no sólo amplía la red de la empresa, sino que da a los jóvenes la oportunidad de volver a la empresa cuando surge la buena oportunidad. Este enfoque sirve como un poderoso recurso para identificar nuevos talentos y mantener una red comprometida como fuente de nuevas ideas y aprendizaje.

Desafío 2: Recursos básicos – no sólo dentro de la organización

Cada vez es más evidente que las empresas están reconociendo la importancia de las redes y desarrollan formas de crear vínculos de confianza en ellas. Las redes se refieren a las interacciones que mantienen la vinculación entre los individuos, pero también se trata de obtener acceso a nuevos conocimientos e información que existe dentro de estas redes.

El uso de redes sociales ha hecho posible que los profesionales de todo el mundo puedan obtener asesoramiento de sus colegas y compartir experiencias con sólo un clic del ratón. Utilizando la gran cantidad de recursos disponibles online tiende a que sea más valorado el ‘acceso’ que la auto-creación. A medida que la tecnología lo va haciendo más fácil, el enfoque pasa de simples intercambios de conocimiento fácticos a permitir intercambios tácitos, así como una auténtica colaboración entre los miembros de la red donde existen vínculos de confianza.

Cuestión de Control

El carácter transfronterizo de las redes individuales plantea la cuestión de cómo una organización puede controlar el flujo de información en estas redes y cuál debería ser el papel de la gestión en este entorno de información cada vez más abierto. Si las lealtades de los individuos se alejan de su empleador hacia sus redes personales, ¿cómo deben los ejecutivos abordar este nuevo entorno? Aunque muchas organizaciones expresan su preocupación por el riesgo de pérdida potencial de conocimiento del que son propietarias, otros expresan optimismo de que los beneficios superan los riesgos.

La clave parece ser una agilidad organizativa para abrazar la apertura y las oportunidades de aprendizaje a través de las redes individuales. Las empresas han utilizado enfoques similares antes de establecer asociaciones estratégicas con las empresas con las que podrían cooperar. La diferencia ahora es que las redes son individuales y potencialmente mucho más colaborativas.

Desafío 3: Un nuevo ecosistema de comunicación

El énfasis en el uso de las redes sociales para la comercialización y los propósitos de los recursos humanos está disminuyendo mientras que las compañías reconocen las limitaciones de tratar las redes sociales como otros canales de comercialización. La comunicación basada en comunidades y las acciones colectivas permitidas por las plataformas colaborativas y áreas de trabajo compartidas han provocado un cambio dramático substituyendo las reuniones físicas por un entorno de trabajo virtual donde la gestión de proyectos y recursos humanos, el soporte técnico, la capacitación y la creación de redes se hacen desde cualquier lugar.

La variedad de canales de comunicación (SMS, Twitter, correo electrónico, teléfono, videoconferencia, espacio de trabajo compartido, etc.) también aumenta y borra los límites entre clientes y empleados, y entre la vida personal y profesional.

Las capacidades para la colaboración virtual mejoran con la amplia gama de oportunidades de almacenamiento compartido e incluso capacidad de procesamiento en “la nube”, lo que permite una mayor agilidad organizacional para desarrollar el trabajo creativo o basado en el conocimiento.

Solución: Conseguir involucrarse con los empleados

Cuantas más posibilidades ofrezcan las empresas para que los empleados permanezcan conectados, mayor será el acceso que tendrán a nuevos conocimientos e ideas. Plataformas colaborativas, almacenamiento de datos compartidos, wikis, blogs y foros – tanto dentro como fuera de la empresa – amplían la gama de recursos disponibles para la empresa y aprovechan las inversiones existentes. El entorno emergente de la red implica la pérdida de control, por lo que requiere que los ejecutivos replanteen los medios por los que se gestiona el riesgo. Sólo manteniéndose comprometidos con el ecosistema emergente de la información, las empresas pueden mantener una conciencia de la expansión de las oportunidades para aprender y crear valor. La gestión de los riesgos mediante una experimentación controlada y un compromiso delimitado con las redes más amplias es una mejor opción que quedarse simplemente al margen. La involucración es una mejor opción que el riesgo de ser superados por los competidores.

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