Los miembros de la generación de los ‘millenials’ (Generación Y – los nacidos alrededor de 1980 y después) están entrando a formar parte de la población activa. Se sienten cómodos utilizando las redes sociales y otras nuevas tecnologías de para comunicarse. Traen en el lugar de trabajo comportamientos, normas y valores que a menudo se contradicen con las expectativas y formas de trabajar en las organizaciones tradicionales. Las redes sociales permiten – e incluso exigen – nuevas formas de trabajar y generar conocimiento – pero las tensiones resultantes plantean desafíos para los ejecutivos.

Desafío 1: El ciclo de vida del talento

Los jóvenes trabajadores que entran en el lugar de trabajo traen consigo una nueva dimensión en la dinámica del trabajo: piden desarrollarse personalmente a través de tareas desafiantes, con una mayor flexibilidad laboral que la generación anterior de baby boomers habría preferido (y aceptado). Piden también participar en el desarrollo de objetivos que les interesan, y flexibilidad en conectarse y desarrollar sus propias redes. Todas estas preferencias plantean desafíos a las organizaciones.

A los ojos de los ejecutivos, los trabajadores que crean conocimiento en la empresa determinan su ventaja competitiva y representan las capacidades de esta para continuar aprendiendo. Los ejecutivos reconocen que el conocimiento y el aprendizaje no son simplemente una capacidad individual, sino que se manifiesta a través de los equipos de trabajo y la organización en su conjunto.

Nuevas Motivaciones y Valores

Los jóvenes que crecieron con teléfonos móviles y computadoras muestran y exhiben diferentes valores y creencias que sus predecesores. No se adaptan fácilmente a las formas de trabajar tradicionales en la industria, a las organizaciones jerárquicas y a los modos de toma de decisiones burocráticos que han sido aceptados por los baby boomers. Esta generación quiere marcar la diferencia, cumplir con un desafío, y estar siempre progresando en sus capacidades. Estos elementos, más que la estabilidad laboral y la rutina, motivan a esta nueva generación de trabajadores.

Frecuentemente asumen la responsabilidad personal de sacar lo mejor de cada trabajo. Ellos esperan desarrollarse profesionalmente con sus habilidades y no están satisfechos con permanecer en la misma posición por mucho tiempo. Por lo tanto, los “planes de carrera” para los trabajadores del conocimiento son mucho más dinámicos y menos predecibles de lo que eran anteriormente. La estabilidad laboral que era preferida por los baby boomers está siendo reemplazada lentamente por un poderoso deseo de desarrollo profesional.

Solución: Repensar la gestión de los profesionales altamente cualificados

Busque proyectos desafiantes. Para los nativos digitales, divertirse mientras trabajan y ser parte de aquellos que “cambian el mundo” juega un papel crucial en el trabajo que hacen. De ahí que muchas empresas hayan abierto e incluso incentivado el uso de redes sociales entre sus empleados. Si los empleados trabajan durante sus horas de “no trabajo”, es aceptable que puedan hacer networking privado durante su jornada de trabajo. Muchas empresas ya ofrecen oportunidades para un entorno de trabajo flexible (las personas pueden trabajar desde cualquier lugar que deseen) incluyendo oportunidades para trabajar desde casa (esto es especialmente crucial para las mujeres con niños), y también trabajos interesantes y desafiantes que traen consigo la autorrealización y la autosatisfacción. Estas firmas están seguras de que los proyectos desafiantes en los que los empleados pueden desarrollar sus propias ideas y ser creativos proporcionan más incentivos a los nativos digitales que un salario más alto.

Oportunidades de desarrollo en lugar de promoción. A la gente le gusta triunfar, y los milenarios no son la excepción. Ellos exigen más responsabilidad personal por lo que hacen, pero quieren ser recompensados ​​por sus contribuciones y desempeño. Por lo tanto, las compañías progresistas animan el aprendizaje y el desarrollo de los empleados, así como proporcionan trayectorias alternativas de la recompensa. Ellos organizan seminarios y conferencias donde los empleados pueden compartir sus historias de éxito y dar consejos a aquellos que todavía están buscando nuevas oportunidades.

Más responsabilidad personal. Varias empresas hace mucho tiempo comenzaron a construir las relaciones con sus trabajadores en la orientación a los resultados y la confianza, en lugar de dirigir y controlar el tiempo pasado en la oficina. Estas empresas confían en que los trabajadores son capaces y que hacen el trabajo necesario en el marco de tiempo requerido. Para lograr esto, aseguran un patrón de comunicación denso: discuten con los empleados lo que esperan y comunican las metas realistas a las que han acordado.

Solución del problema de la alta rotación del talento

Los ejecutivos están reconociendo los beneficios de la movilidad y el incremento de dinamismo de los recursos humanos. Como el empleo de larga duración es cada vez más escaso, los jóvenes empleados pierden el interés en permanecer en el mismo lugar de trabajo durante varios años. Se convierten en trabajadores nómadas no sólo en términos de flexibilidad en el espacio de trabajo y de trabajo desde cualquier lugar, sino que desean flexibilidad para decidir con quien trabajar.

Los millennials sienten que fácilmente podrían moverse de compañía a la compañía; Parece que hay poco estrés asociado con perder su trabajo.

Enfoque: Crear e invertir en redes de antiguos empleados. Lo que las empresas necesitan hacer es aceptar que cuando los empleados deciden marcharse, se debe reconocer su valioso servicio, pero al mismo hacerlos participar en redes de antiguos empleados para que permanezcan vinculados. Tienen que hacer un seguimiento de lo que hacen sus antiguos empleados y dónde trabajan: invitarlos a las cenas navideñas anuales y mantenerlos en su red de activos de conocimiento. Esto no sólo amplía la red de la empresa, sino que da a los jóvenes la oportunidad de volver a la empresa cuando surge la buena oportunidad. Este enfoque sirve como un poderoso recurso para identificar nuevos talentos y mantener una red comprometida como fuente de nuevas ideas y aprendizaje.

Desafío 2: Recursos básicos – no sólo dentro de la organización

Cada vez es más evidente que las empresas están reconociendo la importancia de las redes y desarrollan formas de crear vínculos de confianza en ellas. Las redes se refieren a las interacciones que mantienen la vinculación entre los individuos, pero también se trata de obtener acceso a nuevos conocimientos e información que existe dentro de estas redes.

El uso de redes sociales ha hecho posible que los profesionales de todo el mundo puedan obtener asesoramiento de sus colegas y compartir experiencias con sólo un clic del ratón. Utilizando la gran cantidad de recursos disponibles online tiende a que sea más valorado el ‘acceso’ que la auto-creación. A medida que la tecnología lo va haciendo más fácil, el enfoque pasa de simples intercambios de conocimiento fácticos a permitir intercambios tácitos, así como una auténtica colaboración entre los miembros de la red donde existen vínculos de confianza.

Cuestión de Control

El carácter transfronterizo de las redes individuales plantea la cuestión de cómo una organización puede controlar el flujo de información en estas redes y cuál debería ser el papel de la gestión en este entorno de información cada vez más abierto. Si las lealtades de los individuos se alejan de su empleador hacia sus redes personales, ¿cómo deben los ejecutivos abordar este nuevo entorno? Aunque muchas organizaciones expresan su preocupación por el riesgo de pérdida potencial de conocimiento del que son propietarias, otros expresan optimismo de que los beneficios superan los riesgos.

La clave parece ser una agilidad organizativa para abrazar la apertura y las oportunidades de aprendizaje a través de las redes individuales. Las empresas han utilizado enfoques similares antes de establecer asociaciones estratégicas con las empresas con las que podrían cooperar. La diferencia ahora es que las redes son individuales y potencialmente mucho más colaborativas.

Desafío 3: Un nuevo ecosistema de comunicación

El énfasis en el uso de las redes sociales para la comercialización y los propósitos de los recursos humanos está disminuyendo mientras que las compañías reconocen las limitaciones de tratar las redes sociales como otros canales de comercialización. La comunicación basada en comunidades y las acciones colectivas permitidas por las plataformas colaborativas y áreas de trabajo compartidas han provocado un cambio dramático substituyendo las reuniones físicas por un entorno de trabajo virtual donde la gestión de proyectos y recursos humanos, el soporte técnico, la capacitación y la creación de redes se hacen desde cualquier lugar.

La variedad de canales de comunicación (SMS, Twitter, correo electrónico, teléfono, videoconferencia, espacio de trabajo compartido, etc.) también aumenta y borra los límites entre clientes y empleados, y entre la vida personal y profesional.

Las capacidades para la colaboración virtual mejoran con la amplia gama de oportunidades de almacenamiento compartido e incluso capacidad de procesamiento en “la nube”, lo que permite una mayor agilidad organizacional para desarrollar el trabajo creativo o basado en el conocimiento.

Solución: Conseguir involucrarse con los empleados

Cuantas más posibilidades ofrezcan las empresas para que los empleados permanezcan conectados, mayor será el acceso que tendrán a nuevos conocimientos e ideas. Plataformas colaborativas, almacenamiento de datos compartidos, wikis, blogs y foros – tanto dentro como fuera de la empresa – amplían la gama de recursos disponibles para la empresa y aprovechan las inversiones existentes. El entorno emergente de la red implica la pérdida de control, por lo que requiere que los ejecutivos replanteen los medios por los que se gestiona el riesgo. Sólo manteniéndose comprometidos con el ecosistema emergente de la información, las empresas pueden mantener una conciencia de la expansión de las oportunidades para aprender y crear valor. La gestión de los riesgos mediante una experimentación controlada y un compromiso delimitado con las redes más amplias es una mejor opción que quedarse simplemente al margen. La involucración es una mejor opción que el riesgo de ser superados por los competidores.