Els NetGeners, són la nova generació que han estat online des del naixement i assumeixen com una cosa natural la velocitat i agilitat que això comporta. A mesura que s’uneixen al mercat laboral, porten amb si Noves Formes de Treballar. En molts casos, els directius perceben diferències fonamentals en el comportament, els valors i les normes d’aquests nouvinguts, respecte aquells acostumats als ambients de treball tradicionals. Això implica un canvi per als executius que pretenen liderar aquestes “noves” organitzacions.

Moltes organitzacions no tenen cap restricció en l’ús d’Internet per part dels empleats durant les hores de treball, permetent-los navegar en Internet a la recerca de noves idees o clients, així com la vincular-se amb altres persones a les xarxes socials. No obstant això, altres organitzacions estan absolutament convençudes que no existeix un vincle directe entre aquests mitjans i el treball que estan fent els seus empleats i per tant limiten l’accés a les xarxes socials en un intent d’obligar als seus empleats a “només pensar en la feina” en les hores de feina.

Mentre que les empreses pioneres que estan experimentant i fins i tot fomentant les possibilitats de les xarxes socials van apareixent, encara és primerenc per dir que les empreses que prenen una tàctica més reactiva estan equivocades. Es suggereix que intentar canviar el comportament dels empleats i establir normes a través de barreres tècniques o polítiques és limitant. El comportament de l’empleat, la tecnologia i les normes socials estan relacionats i de fet evolucionan conjuntament. Una organització que intenta canviar un d’aquests aspectes sense ser conscient d’aquest procés de  coevolució és probable que fracassi.

El sentiment general de molts alts directius és pensar que els seus empleats utilitzen Facebook o Twitter en el treball per comunicar-se amb els seus amics sobre temes privats. Les observacions indiquen que els empleats més joves posen un alt valor en les seves connexions i trobaran maneres de comunicar-se de totes maneres, si no és en una companyia, llavors ho faran en una altra. Els executius creuen que el nivell de gestió estratègica ha de tractar amb les Noves Formes de Treball en lloc de deixar que el tema sigui tractat pel nivell operacional.

Igual que amb altres transformacions i grans canvis organitzatius, l’adopció de les Noves Formes de Treball en una organització en particular respondrà al lideratge corporatiu i a la cultura organitzativa resultant. Si els alts directius utilitzen una varietat d’eines de comunicació i xarxes socials, és probable que la resta de l’organització adopti aquest mateix comportament. Si el CEO i altres executius d’alta direcció no saben com usar Skype o comunicar-se a través de Facebook, és improbable que la cultura recolzi als empleats que volen usar aquestes eines.

La majoria dels executius confirmen que les Noves Formes de Treball haurien de formar part de l’estratègia global de les organitzacions. Pràcticament tots els executius estan segurs que han de desenvolupar Noves Formes de Treball a causa de l’entorn altament canviant. La forma que adopta segueix emergint a mesura que les empreses experimenten amb diferents estructures i estils organitzatius; els executius reconeixen que les seves organitzacions no es limiten a adaptar-se a les estructures dominants de la indústria, sinó que poden modelar les futures estructures a través de la seva pròpia acció.

Els desafiaments immediats són dos i van més enllà de simplement introduir la tecnologia en el lloc de treball. El primer desafiament és la integració al mercat laboral dels NetGeners i els comportaments que els acompanyen (independentment de l’edat). La segona és la conceptualització dels processos de treball del coneixement de manera que s’aprofitin de les xarxes socials. Aquests dos desafiaments estan relacionats i s’aborden simultàniament.

Les noves tecnologies en l’organització porten amb si diferents comportaments, normes socials i valors. El resultat és que els executius han de reconèixer que això comporta repensar l’estructura organitzativa actual i les rutines establertes si l’empresa pretén satisfer les expectatives de la nova generació, amb coneixements de noves tecnologies, preferències i estils d’aprenentatge molt diferents dels seus predecessors.

No obstant això, satisfer les expectatives dels NetGeners no és simplement atreure i retenir a treballadors del coneixement. Molts membres d’aquesta generació han il·lustrat, a través dels seus jocs i el seu esperit emprenedor, com es pot dur a terme eficientment el treball intensiu en coneixement de forma distribuïda. Les característiques de la seva estratègia inclouen, a més d’altres factors, jerarquies planes, alts nivells d’autoorganització i fins i tot decisions basades en el consens facilitades per la comunicació freqüent i intensa a través d’una gran varietat de canals.

Un nou món del treball ja està sorgint. Els fonaments de la competència per a empreses intensives en coneixement segueixen sent l’aprenentatge continu i una capacitat per aplicar ràpidament nous coneixements. Alguns executius han començat a abordar aquests temes i introduir noves pràctiques (comunicació unificada, equips virtuals i projectes) suficients per satisfer les necessitats dels nouvinguts a través de noves pràctiques de treball i fins i tot reconèixer que el perfil del treballador és totalment nou.

Per a molts executius, això representarà el desafiament final: un canvi en la cultura organitzativa quan la força de treball es compongui parcialment de veterans baby boomers còmodes amb rutines i sistemes establerts i parcialment de nouvinguts que se sentin còmodes amb la més àmplia varietat de canals de comunicació. Les xarxes socials poden facilitar i donar forma a l’aparició d’aquesta cultura, però els executius han de liderar aquest canvi triant les plataformes i ser exemples visibles de les pràctiques de comunicació desitjades.

En definitiva, les Noves Formes de Treball requereixen un replantejament de l’estratègia organitzativa. L’agilitat estratègica requereix tractar amb la competitivitat per atreure i retenir una força de treball creativa que comprometi el talent al llarg del cicle de vida professional: abans de la graduació de la universitat i fins i tot després que un empleat es vagi. Les implicacions més àmplies són que els líders hauran de reconsiderar com organitzar i gestionar el treball del coneixement. En lloc de considerar el dinamisme com un factor de mercat, les organitzacions també han de considerar el dinamisme des del costat dels recursos (especialment la creativitat representada pels treballadors del coneixement). En l’ecosistema de coneixement més ampli, els líders han de considerar no només les associacions estratègiques entre empreses, sinó que han de desenvolupar una capacitat per sostenir xarxes en les quals els individus en lloc de les empreses “posseeixen” aquestes relacions.

Les Noves Formes de Treball s’aplicaran tard o d’hora als líders d’una àmplia gamma de sectors industrials i de serveis amb un ús intensiu del coneixement. S’espera que les empreses pioneres gaudeixin dels avantatges concedits per ser els primers a aplicar-les; unes altres pot ser que hagin de seguir-les després.

El fenomen de les Noves Formes de Treball és internacional. Les possibilitats tecnològiques de les xarxes socials no estan limitades geogràficament sinó únicament per l’accés a Internet, mentre les taxes d’adopció segueixen creixent. Les xarxes socials són una tecnologia disruptiva, i les empreses que no inclouen aquestes tecnologies en la seva recerca de l’agilitat estratègica sens dubte els costarà molt posar-se al dia