Category: Organització empresarial

Les Noves Formes de Treballar ja estan aquí

Els NetGeners, són la nova generació que han estat online des del naixement i assumeixen com una cosa natural la velocitat i agilitat que això comporta. A mesura que s’uneixen al mercat laboral, porten amb si Noves Formes de Treballar. En molts casos, els directius perceben diferències fonamentals en el comportament, els valors i les normes d’aquests nouvinguts, respecte aquells acostumats als ambients de treball tradicionals. Això implica un canvi per als executius que pretenen liderar aquestes “noves” organitzacions.

Moltes organitzacions no tenen cap restricció en l’ús d’Internet per part dels empleats durant les hores de treball, permetent-los navegar en Internet a la recerca de noves idees o clients, així com la vincular-se amb altres persones a les xarxes socials. No obstant això, altres organitzacions estan absolutament convençudes que no existeix un vincle directe entre aquests mitjans i el treball que estan fent els seus empleats i per tant limiten l’accés a les xarxes socials en un intent d’obligar als seus empleats a “només pensar en la feina” en les hores de feina.

Mentre que les empreses pioneres que estan experimentant i fins i tot fomentant les possibilitats de les xarxes socials van apareixent, encara és primerenc per dir que les empreses que prenen una tàctica més reactiva estan equivocades. Es suggereix que intentar canviar el comportament dels empleats i establir normes a través de barreres tècniques o polítiques és limitant. El comportament de l’empleat, la tecnologia i les normes socials estan relacionats i de fet evolucionan conjuntament. Una organització que intenta canviar un d’aquests aspectes sense ser conscient d’aquest procés de  coevolució és probable que fracassi.

El sentiment general de molts alts directius és pensar que els seus empleats utilitzen Facebook o Twitter en el treball per comunicar-se amb els seus amics sobre temes privats. Les observacions indiquen que els empleats més joves posen un alt valor en les seves connexions i trobaran maneres de comunicar-se de totes maneres, si no és en una companyia, llavors ho faran en una altra. Els executius creuen que el nivell de gestió estratègica ha de tractar amb les Noves Formes de Treball en lloc de deixar que el tema sigui tractat pel nivell operacional.

Igual que amb altres transformacions i grans canvis organitzatius, l’adopció de les Noves Formes de Treball en una organització en particular respondrà al lideratge corporatiu i a la cultura organitzativa resultant. Si els alts directius utilitzen una varietat d’eines de comunicació i xarxes socials, és probable que la resta de l’organització adopti aquest mateix comportament. Si el CEO i altres executius d’alta direcció no saben com usar Skype o comunicar-se a través de Facebook, és improbable que la cultura recolzi als empleats que volen usar aquestes eines.

La majoria dels executius confirmen que les Noves Formes de Treball haurien de formar part de l’estratègia global de les organitzacions. Pràcticament tots els executius estan segurs que han de desenvolupar Noves Formes de Treball a causa de l’entorn altament canviant. La forma que adopta segueix emergint a mesura que les empreses experimenten amb diferents estructures i estils organitzatius; els executius reconeixen que les seves organitzacions no es limiten a adaptar-se a les estructures dominants de la indústria, sinó que poden modelar les futures estructures a través de la seva pròpia acció.

Els desafiaments immediats són dos i van més enllà de simplement introduir la tecnologia en el lloc de treball. El primer desafiament és la integració al mercat laboral dels NetGeners i els comportaments que els acompanyen (independentment de l’edat). La segona és la conceptualització dels processos de treball del coneixement de manera que s’aprofitin de les xarxes socials. Aquests dos desafiaments estan relacionats i s’aborden simultàniament.

Les noves tecnologies en l’organització porten amb si diferents comportaments, normes socials i valors. El resultat és que els executius han de reconèixer que això comporta repensar l’estructura organitzativa actual i les rutines establertes si l’empresa pretén satisfer les expectatives de la nova generació, amb coneixements de noves tecnologies, preferències i estils d’aprenentatge molt diferents dels seus predecessors.

No obstant això, satisfer les expectatives dels NetGeners no és simplement atreure i retenir a treballadors del coneixement. Molts membres d’aquesta generació han il·lustrat, a través dels seus jocs i el seu esperit emprenedor, com es pot dur a terme eficientment el treball intensiu en coneixement de forma distribuïda. Les característiques de la seva estratègia inclouen, a més d’altres factors, jerarquies planes, alts nivells d’autoorganització i fins i tot decisions basades en el consens facilitades per la comunicació freqüent i intensa a través d’una gran varietat de canals.

Un nou món del treball ja està sorgint. Els fonaments de la competència per a empreses intensives en coneixement segueixen sent l’aprenentatge continu i una capacitat per aplicar ràpidament nous coneixements. Alguns executius han començat a abordar aquests temes i introduir noves pràctiques (comunicació unificada, equips virtuals i projectes) suficients per satisfer les necessitats dels nouvinguts a través de noves pràctiques de treball i fins i tot reconèixer que el perfil del treballador és totalment nou.

Per a molts executius, això representarà el desafiament final: un canvi en la cultura organitzativa quan la força de treball es compongui parcialment de veterans baby boomers còmodes amb rutines i sistemes establerts i parcialment de nouvinguts que se sentin còmodes amb la més àmplia varietat de canals de comunicació. Les xarxes socials poden facilitar i donar forma a l’aparició d’aquesta cultura, però els executius han de liderar aquest canvi triant les plataformes i ser exemples visibles de les pràctiques de comunicació desitjades.

En definitiva, les Noves Formes de Treball requereixen un replantejament de l’estratègia organitzativa. L’agilitat estratègica requereix tractar amb la competitivitat per atreure i retenir una força de treball creativa que comprometi el talent al llarg del cicle de vida professional: abans de la graduació de la universitat i fins i tot després que un empleat es vagi. Les implicacions més àmplies són que els líders hauran de reconsiderar com organitzar i gestionar el treball del coneixement. En lloc de considerar el dinamisme com un factor de mercat, les organitzacions també han de considerar el dinamisme des del costat dels recursos (especialment la creativitat representada pels treballadors del coneixement). En l’ecosistema de coneixement més ampli, els líders han de considerar no només les associacions estratègiques entre empreses, sinó que han de desenvolupar una capacitat per sostenir xarxes en les quals els individus en lloc de les empreses “posseeixen” aquestes relacions.

Les Noves Formes de Treball s’aplicaran tard o d’hora als líders d’una àmplia gamma de sectors industrials i de serveis amb un ús intensiu del coneixement. S’espera que les empreses pioneres gaudeixin dels avantatges concedits per ser els primers a aplicar-les; unes altres pot ser que hagin de seguir-les després.

El fenomen de les Noves Formes de Treball és internacional. Les possibilitats tecnològiques de les xarxes socials no estan limitades geogràficament sinó únicament per l’accés a Internet, mentre les taxes d’adopció segueixen creixent. Les xarxes socials són una tecnologia disruptiva, i les empreses que no inclouen aquestes tecnologies en la seva recerca de l’agilitat estratègica sens dubte els costarà molt posar-se al dia

Els reptes del treball del futur

Els membres de la generació dels ‘millenials’ (Generació I – els nascuts al voltant de 1980 i després) estan entrant a formar part de la població activa. Es senten còmodes utilitzant les xarxes socials i altres noves tecnologies de per comunicar-se. Porten en el lloc de treball comportaments, normes i valors que sovint es contradiuen amb les expectatives i formes de treballar en les organitzacions tradicionals. Les xarxes socials permeten – i fins i tot exigeixen – noves formes de treballar i generar coneixement – però les tensions resultants plantegen desafiaments per als executius.

Desafiament 1: El cicle de vida del talent

Els joves treballadors que entren en el lloc de treball porten amb si una nova dimensió en la dinàmica del treball: demanen desenvolupar-se personalment a través de tasques desafiadores, amb una major flexibilitat laboral que la generació anterior de *baby *boomers hauria preferit (i acceptat). Demanen també participar en el desenvolupament d’objectius que els interessen, i flexibilitat a connectar-se i desenvolupar les seves pròpies xarxes. Totes aquestes preferències plantegen desafiaments a les organitzacions.

Als ulls dels executius, els treballadors que creen coneixement en l’empresa determinen el seu avantatge competitiu i representen les capacitats d’aquesta per continuar aprenent. Els executius reconeixen que el coneixement i l’aprenentatge no són simplement una capacitat individual, sinó que es manifesta a través dels equips de treball i l’organització en el seu conjunt.

Noves Motivacions i Valors

Els joves que van créixer amb telèfons mòbils i computadores mostren i exhibeixen diferents valors i creences que els seus predecessors. No s’adapten fàcilment a les formes de treballar tradicionals en la indústria, a les organitzacions jeràrquiques i a las manera de pendre decisions burocràtiques que han estat acceptats pels baby boomers. Aquesta generació vol marcar la diferència, complir amb un desafiament, i estar sempre progressant en les seves capacitats. Aquests elements, més que l’estabilitat laboral i la rutina, motiven a aquesta nova generació de treballadors.

Freqüentment assumeixen la responsabilitat personal de treure el millor de cada treball. Ells esperen desenvolupar-se professionalment amb les seves habilitats i no estan satisfets amb romandre en la mateixa posició per molt temps. Per tant, els “plans de carrera” per als treballadors del coneixement són molt més dinàmics i menys predictibles del que eren anteriorment. L’estabilitat laboral que era preferida pels baby boomers està sent reemplaçada lentament per un poderós desig de desenvolupament professional.

Solució: Repensar la gestió dels professionals altament qualificats

Busqui projectes desafiadors. Per als nadius digitals, divertir-se mentre treballen i ser part d’aquells que “canvien el món” juga un paper crucial en el treball que fan. Per aquest motiu moltes empreses han obert i fins i tot han incentivat l’ús de xarxes socials entre els seus empleats. Si els empleats treballen durant les seves hores de “no treball”, és acceptable que puguin fer networking privat durant la seva jornada de treball. Moltes empreses ja ofereixen oportunitats per a un entorn de treball flexible (les persones poden treballar des de qualsevol lloc que desitgin) incloent oportunitats per treballar des de casa (això és especialment crucial per a les dones amb nens), i també treballs interessants i desafiadors que comporten la autorrealització i l’autosatisfacció. Aquestes organitzacions estan segures que els projectes desafiadors en els quals els empleats poden desenvolupar les seves pròpies idees i ser creatius proporcionen més incentius als nadius digitals que un salari més alt.

Oportunitats de desenvolupament en lloc de promoció. A la gent li agrada triomfar, i els mil·lenaris no són l’excepció. Ells exigeixen més responsabilitat personal pel que fan, però volen ser recompensats ​​per les seves contribucions i el seu grau d’acompliment. Per tant, les companyies progressistes animen l’aprenentatge i el desenvolupament dels empleats, així com proporcionen trajectòries alternatives de la recompensa. Ells organitzen seminaris i conferències on els empleats poden compartir les seves històries d’èxit i donar consells a aquells que encara estan buscant noves oportunitats.

Més responsabilitat personal. Fa molt temps, diverses empreses van començar a construir les relacions amb els seus treballadors en l’orientació als resultats i la confiança, en lloc de dirigir i controlar el temps passat en l’oficina. Aquestes empreses confien que els treballadors són capaços i que fan el treball necessari en el marc de temps requerit. Per aconseguir això, asseguren un patró de comunicació dens: discuteixen amb els empleats el que esperen i comuniquen les metes realistes a les quals han acordat.

Solució del problema de l’alta rotació del talent

Els executius estan reconeixent els beneficis de la mobilitat i l’increment de dinamisme dels recursos humans. Com l’ocupació de llarga durada és cada vegada més escasa, els joves empleats perden l’interès a romandre en el mateix lloc de treball durant diversos anys. Es converteixen en treballadors nòmades no només en termes de flexibilitat en l’espai de treball i de treballar des de qualsevol lloc, sinó que desitgen flexibilitat per decidir amb qui treballar.

Els millennials senten que fàcilment podrien moure’s de companyia a la companyia; Sembla que hi ha poc estrès associat amb perdre el seu treball.

Enfocament: Crear i invertir en xarxes d’antics empleats. El que les empreses necessiten fer és acceptar que quan els empleats decideixen marxar-se, s’ha de reconèixer el seu valuós servei, però al mateix fer-los participar en xarxes d’antics empleats perquè romanguin vinculats. Han de fer un seguiment del que fan els seus antics empleats i on treballen: convidar-los als sopars nadalencs anuals i mantenir-los a la seva xarxa d’actius de coneixement. Això no només amplia la xarxa de l’empresa, sinó que dóna als joves l’oportunitat de tornar a l’empresa quan sorgeix la bona oportunitat. Aquest enfocament serveix com un poderós recurs per identificar nous talents i mantenir una xarxa compromesa com a font de noves idees i aprenentatge.

Desafiament 2: Recursos bàsics – no només dins de l’organització

Cada vegada és més evident que les empreses estan reconeixent la importància de les xarxes i desenvolupen formes de crear vincles de confiança en elles. Les xarxes es refereixen a les interaccions que mantenen la vinculació entre els individus, però també es tracta d’obtenir accés a nous coneixements i informació que existeix dins d’aquestes xarxes.

L’ús de xarxes socials ha fet possible que els professionals de tot el món puguin obtenir assessorament dels seus col·legues i compartir experiències amb només un clic del ratolí. Utilitzant la gran quantitat de recursos disponibles online tendeix al fet que sigui més valorat el ‘accés’ que l’acte-creació. A mesura que la tecnologia ho va fent més fàcil, l’enfocament passa de simples intercanvis de coneixement fàctics a permetre intercanvis tàcits, així com una autèntica col·laboració entre els membres de la xarxa on existeixen vincles de confiança.

Qüestió de Control

El caràcter transfronterer de les xarxes individuals planteja la qüestió de com una organització pot controlar el flux d’informació en aquestes xarxes i quin hauria de ser el paper de la gestió en aquest entorn d’informació cada vegada més obert. Si les lleialtats dels individus s’allunyen del seu ocupador cap a les seves xarxes personals, com deuen els executius abordar aquest nou entorn? Encara que moltes organitzacions expressen la seva preocupació pel risc de pèrdua potencial de coneixement del que són propietàries, uns altres expressen optimisme que els beneficis superen els riscos.

La clau sembla ser una agilitat organitzativa per abraçar l’obertura i les oportunitats d’aprenentatge a través de les xarxes individuals. Les empreses han utilitzat enfocaments similars abans d’establir associacions estratègiques amb les empreses amb les quals podrien cooperar. La diferència ara és que les xarxes són individuals i potencialment molt més col·laboratives.

Desafiament 3: Un nou ecosistema de comunicació

L’èmfasi en l’ús de les xarxes socials per a la comercialització i els propòsits dels recursos humans està disminuint mentre que les companyies reconeixen les limitacions de tractar les xarxes socials com altres canals de comercialització. La comunicació basada en comunitats i les accions col·lectives permeses per les plataformes col·laboratives i àrees de treball compartides han provocat un canvi dramàtic substituint les reunions físiques per un entorn de treball virtual on la gestió de projectes i recursos humans, el suport tècnic, la capacitació i la creació de xarxes es fan des de qualsevol lloc.

La varietat de canals de comunicació (SMS, Twitter, correu electrònic, telèfon, videoconferència, espai de treball compartit, etc.) també augmenta i esborra els límits entre clients i empleats, i entre la vida personal i professional.

Les capacitats per a la col·laboració virtual milloren amb l’àmplia gamma d’oportunitats d’emmagatzematge compartit i fins i tot capacitat de processament en “el núvol”, la qual cosa permet una major agilitat organitzativa per desenvolupar el treball creatiu o basat en el coneixement.

Solució: Aconseguir involucrar-se amb els empleats

Quantes més possibilitats ofereixin les empreses perquè els empleats romanguin connectats, major serà l’accés que tindran a nous coneixements i idees. Plataformes col·laboratives, emmagatzematge de dades compartides, wikis, blogs i fòrums – tant dins com fora de l’empresa – amplien la gamma de recursos disponibles per a l’empresa i aprofiten les inversions existents. L’entorn emergent de la xarxa implica la pèrdua de control, per la qual cosa requereix que els executius replantegin els mitjans pels quals es gestiona el risc. Només mantenint-se compromesos amb l’ecosistema emergent de la informació, les empreses poden mantenir una consciència de l’expansió de les oportunitats per aprendre i crear valor. La gestió dels riscos mitjançant una experimentació controlada i un compromís delimitat amb les xarxes més àmplies és una millor opció que quedar-se simplement al marge. La involucració és una millor opció que el risc de ser superats pels competidors.

Copyright © 2017 Innovacima